典型的BSC從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層面來衡量企業(yè)業(yè)績。其中“學習與成長”層面需要回答：為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標，我們如何維持變革和改進的能力？

　　BSC指標設計的流程和難點

　　BSC運用中指標設計的難點在于試圖使其“自動化”。這種自動化體現(xiàn)為：指標對上能夠反映 企業(yè)戰(zhàn)略 ，并圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行業(yè)績管理；對下能夠反映員工職業(yè)發(fā)展目標，并充分激發(fā)員工意愿、開發(fā)員工潛能，在服務于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的同時，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展目標。我們可以按照上述思路進行指標設計的流程梳理。

　　“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”是一條從上到下的思路，表明企業(yè)戰(zhàn)略在組織與員工業(yè)績管理中的指導作用。戰(zhàn)略決定組織結構，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了各個團隊的發(fā)展戰(zhàn)略，各團隊發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須緊緊圍繞并足以支撐起企業(yè)戰(zhàn)略，才能真正將企業(yè)業(yè)績管理融入到企業(yè) 戰(zhàn)略管理 環(huán)節(jié)中，體現(xiàn)業(yè)績管理的初衷。

　　譬如，企業(yè)戰(zhàn)略要進軍軌道交通領域，作為戰(zhàn)略核心技術的“軌道交通設計能力培育”就必須納入相關專業(yè)設計團隊的科技發(fā)展戰(zhàn)略。然后按年度、有側重地分解團隊戰(zhàn)略目標，使其成為團隊年度 績效 管理 的重點工作。對于部分跨團隊的戰(zhàn)略目標，相關團隊要共同負責制定、分離指標。最后各團隊將年度重點工作分解成為各崗位工作，確保員工的工作能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線分解的終端，緊系戰(zhàn)略而又落實到崗、切實可行。但在實際操作中，企業(yè)往往面臨著“企業(yè)戰(zhàn)略缺失”、“團隊各自為政”、“團隊認識不足”、“指標位置不當”、“指標深度不夠”、“指標分解淡化”等問題。

　　“員工職業(yè)發(fā)展路線”是一條從下到上的思路，表明員工職業(yè)發(fā)展目標在員工業(yè)績管理中的指導作用。這個思路主要是希望彌補“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”設計中對員工職業(yè)發(fā)展考慮的缺失，從行為學的角度解決員工工作意愿與潛能開發(fā)的問題，即回答“員工想去哪里、怎么去、是否能去”的問題。重點在于組織需要建立一種與員工共同討論“想去哪里”的機制，并設法清楚回答這個問題。然后根據組織業(yè)務結構及其發(fā)展特點盡可能地創(chuàng)建“去”的途徑，同時探索或告知員工需要具備哪些技能或條件。

　　比如美國通用媒體公司在戰(zhàn)略地圖描述中，專門將“關注員工職業(yè)和技能開發(fā)”列為學習與成長指標之一。指標設計中最為核心的是組織要將“途徑、技能或條件”融入到員工的崗位工作，借助崗位這個平臺設法將“兩條路線”交織在一起，使其具備向兩端輻射并能夠顧及終極目標的功能，從而實現(xiàn)“自動化”。 但在實際操作中，企業(yè)往往面臨著“職業(yè)目標不清”、“職業(yè)路徑不暢”、“能力盤點缺失”、“措施保障不足”等問題。

　　BSC指標設計的重點

　　根據BSC學習與成長層面所追求的目標及其指標的管理定位，我們發(fā)現(xiàn)其指標設計的著力點在于如何支持客戶指標和內部業(yè)務流程指標的實現(xiàn)。“如何通過組織變革和改進能力的維持而作用、支持于客戶和內部業(yè)務流程指標”是學習與成長層面指標設計的重點工作。

　　客戶層面的核心指標包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率和客戶滿意度，但最為關鍵的是客戶滿意度，組織如何通過產品或服務的提供充分滿足客戶的價值主張（需求）成為我們指標設計的重心。在此基礎上，我們形成了“客戶群體及其價值主張——工作產出（產品或服務）——崗位職責——變革與改進能力（學習與成長層面）”的指標設計主線，學習與成長層面指標設計的重點需要始終圍繞這條主線，以及由價值主張而引領的變革與改進能力維持的方向。譬如水電工程業(yè)主對大壩庫區(qū)的需求，從基本的發(fā)電功能擴展到景觀生態(tài)美的需求，需要我們能夠及時做出響應，并將生態(tài)景觀設計的理念和方法植入到我們的設計能力中，以便滿足客戶新的價值主張。

　　對于內部業(yè)務流程層面，過去我們關心較多的是流程本身，包括利用價值鏈模式分析而得的創(chuàng)新流程、 營銷 流程、售后服務流程等。過去組織往往通過流程優(yōu)化或流程再造進行流程本身的變革與改進，但卻時常忽略了影響流程的三個主要因素：角色、心態(tài)和工具，這也是以前學習與成長層面指標對內部業(yè)務流程支持脫節(jié)的主要原因。

　　角色決定組織及其員工的存在價值，表現(xiàn)為組織職責及員工崗位職責，成為組織流程運作的核心節(jié)點。組織可以通過角色完善（如團隊職責、員工崗位職責修訂）實現(xiàn)對流程節(jié)點的科學、合理設置，盡可能降低組織運作的內耗，從而滿足學習與成長層面變革與改進能力維持的要求。角色完善除了職責修訂外，主要表現(xiàn)為對組織及其團隊在戰(zhàn)略、年度重點工作等方面的梳理與評審。我們需要將戰(zhàn)略評審、年度重點工作評審作為學習與成長層面指標設計的重點；各團隊需要與骨干員工進行績效分解計劃的雙向溝通與審視，確保員工的角色定位能夠支撐團隊的重點工作。

　　心態(tài)決定組織及其員工的責任心、工作意愿和主動性，它是組織按照正確方向和方式運作的基礎，也是流程主動出擊市場、服務客戶、順暢運作的第一要素。組織心態(tài)決定于組織的使命與愿景，員工心態(tài)決定于員工的職業(yè)發(fā)展目標。組織及其團隊需要明確并時常審視自己的使命與愿景，確保心態(tài)能夠始終圍繞使命與愿景進行運作，以免出現(xiàn)脫離或偏離的狀況。團隊需要與員工一起盤點員工的素質能力與個性特點，一起分析職業(yè)發(fā)展的空間與可能性，讓員工的職業(yè)發(fā)展目標與路徑逐步明晰，從而能夠為心態(tài)的調整指明方向，確保員工心態(tài)積極向上、主動有力。

　　工具決定內部業(yè)務流程實現(xiàn)的快慢，成為推動流程運轉的重要力量，包括各類管理工具（管理方法、模型和手段）與業(yè)務工具（核心技術、工藝和手段）兩個維度，主要涉及核心技術培育、管理技能學習 等工作，是學習與成長層面指標設計的重要領域，如美國沃爾沃財務公司將“高效的IT支持”作為重要的學習指標。

　　根據這一思路，我們就可以梳理出組織在學習與成長層面主要指標庫。

　　BSC指標的評價和管理

　　指標評價的重點

　　學習與成長層面指標設計流程與重點明確后，接下來的工作是如何進行指標的衡量評價。在實際操作中，指標的評價往往比想象的難。除了應當專注于戰(zhàn)略中宏觀的因果關系和驅動關系，還需要挖掘、探索這些指標對組織績效及其員工績效的貢獻程度，即員工與組織的一致性，從而找到學習與成長層面指標對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度。這一點往往會成為指標評價的難點，也是指標評價需要突破的重點工作。

　　 高賢峰 老師“崗位股份制公司理論”告訴我們，在一個崗位上，組織投入財務資本收獲利潤，員工投入人力資本收獲知識、技能。該理論為學習與成長層面指標戰(zhàn)略貢獻度衡量提供了一個評價導向，即組織主要進行利潤方面的考核，通過財務、客戶等硬性指標考核實現(xiàn)；員工主要進行素質能力、知識技能等方面的考核，通過素質測評結果、學習學習 效果等軟性指標考核實現(xiàn)。

　　指標評價的管理

　　指標評價管理包括兩項工作：評價數據的采集與指標的評價。

　　評價數據的采集

　　通過BSC進行組織業(yè)績衡量時，必須同時考慮相關數據的采集工作，需要精心設計數據的采集源頭、途徑與篩選統(tǒng)計功能，并且明確組織目前在這方面的瓶頸與改善措施，才不致于引入BSC后缺乏數據采集功能而影響指標評價的作用。

　　對于較為成熟的企業(yè)，利潤等財務指標的考核相對比較完善，重點是需要建立軟性指標專項評價數據采集機制。例如，組織學習 對員工成長發(fā)展以及組織戰(zhàn)略實現(xiàn)到底存在多大作用，一直是學習 管理的難點。在學習 有效性評價管理中，挑選那些參與組織決策或對戰(zhàn)略執(zhí)行效果具備評審權的對象進行學習 效果評價，利用學習學習 管理信息化平臺實現(xiàn)網上評價、統(tǒng)計功能，確保數據采集源頭可靠有力、途徑方便可用，從而為后續(xù)專項評價工作積累可靠的數據資料。

　　對于規(guī)模較小或初創(chuàng)期的企業(yè)，各類指標數據均為缺乏，在引入BSC之前應先考慮時機是否成熟、條件是否具備，可以在數據采集工作方面開始準備工作。組織在數據采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，組織信息系統(tǒng)的能力建設是獲得客戶、內部業(yè)務流程和決策信息的技術保障，也是組織 人力資源 管理信息化建設的必由之路。

　　指標的評價

　　組織戰(zhàn)略及其團隊戰(zhàn)略實現(xiàn)與否最終需要通過市場/客戶的認可程度得以檢驗。這方面的指標評價企業(yè)通過多年實踐已經總結整理出一套相對完善的指標體系、評價計算公式，如市場份額、客戶保持率/流失率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等。

　　對于角色、心態(tài)和工具持續(xù)改善對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度等軟性指標評價，重點是在分析數據、整理結論的基礎上適時開展各類專項評價。主要是學習與成長層面各類管理措施的效果評價，包括員工滿意度測評、團隊定標達優(yōu)測評、學習 有效性評估/后評估、新員工崗位適應性評價、導師輔導滿意度測評等工作。專項評價往往以專題報告的形式，整理學習與成長層面指標對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度，具有明確的數據來源、合理的理論基礎和邏輯推理，以及戰(zhàn)略貢獻點與決策建議意見，成為軟性指標評價的重要形式。