平衡計(jì)分卡是對(duì)過(guò)去績(jī)效管理的發(fā)展，它不僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，更注重非財(cái)務(wù)方面的組織運(yùn)作能力，從客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等層面把財(cái)務(wù)目標(biāo)展開(kāi)為具有因果關(guān)系的全方位績(jī)效目標(biāo)體系，并逐層向下落實(shí)到部門和員工，形成了長(zhǎng)期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)之間的全面平衡。它就像“飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤，使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息”，因而成為企業(yè)、部門、員工能夠共同理解、一致行動(dòng)的參考點(diǎn)。

　　本文以某公司的實(shí)際為例，總結(jié)出三張表格，按表格進(jìn)行操作，既直觀，又容易掌握。該公司是某大型食品企業(yè)集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，具有八十多年的歷史，曾是中國(guó)民族工業(yè)的驕傲。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，如何保持企業(yè)和品牌的長(zhǎng)盛不衰，如何走出一條良性發(fā)展之路，如何讓老樹(shù)開(kāi)出新花，公司必須做出全面的謀劃，這正是運(yùn)用平衡計(jì)分卡的良好契機(jī)。平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程也是逐步學(xué)習(xí)的過(guò)程，既要避免復(fù)雜的操作成為推行先進(jìn)管理方法的障礙，又不能流于形式，“表格操作法”就是在這一實(shí)踐中形成的成果之一。

　　一、操作流程介紹

　　本方法的操作流程見(jiàn)表一，表一也是操作的基本表格，下面簡(jiǎn)稱“主表”。

　　這張表縱向有四個(gè)部分，分別對(duì)應(yīng)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面；橫向有兩大部分，前面是公司級(jí)的平衡計(jì)分卡，后面是分解到各部門的績(jī)效指標(biāo)。

　　請(qǐng)務(wù)必注意表中的兩個(gè)箭頭，它們表示表上作業(yè)的縱、橫兩條主要路徑。按照箭頭指示，在表格上把內(nèi)容確定、填寫(xiě)完畢，平衡計(jì)分卡就完成了。

　　下面，介紹具體的操作方法。

　　二、表格操作方法

　　編制平衡計(jì)分卡的主要依據(jù)是上級(jí)集團(tuán)、董事會(huì)的要求以及公司對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境、內(nèi)部 經(jīng)營(yíng)管理 狀況的分析。公司首先確定了財(cái)務(wù)和客戶層面的目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)落實(shí)到需要改進(jìn)的關(guān)鍵內(nèi)部流程以及相應(yīng)的人員、組織、信息管理的配套，于是，財(cái)務(wù)和客戶層面的目標(biāo)就轉(zhuǎn)化成了流程的績(jī)效目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)——手段的關(guān)系，要達(dá)到流程績(jī)效目標(biāo)，還必須明確相應(yīng)的改進(jìn)行動(dòng)（以上屬于縱向路徑）。

　　對(duì)于每一項(xiàng)改進(jìn)行動(dòng)，都應(yīng)制訂詳細(xì)的行動(dòng)方案，通過(guò)行動(dòng)方案中工作任務(wù)的分解，公司級(jí)目標(biāo)就有機(jī)地傳遞到了部門，并可以運(yùn)用同樣的方法繼續(xù)向員工傳遞（以上屬于橫向路徑）。

　　表二就是經(jīng)過(guò)一系列操作后形成的“主表”（節(jié)選），主要是與該公司生產(chǎn)工廠相關(guān)的若干績(jī)效目標(biāo)，其中包括了公司級(jí)的績(jī)效目標(biāo)和部門級(jí)的績(jī)效目標(biāo)，以此來(lái)說(shuō)明操作過(guò)程。

　　（一）確定公司級(jí)績(jī)效目標(biāo)（縱向展開(kāi)）
　項(xiàng)目1：增加A產(chǎn)品產(chǎn)能。

　　項(xiàng)目2：降低辦公費(fèi)用。

　　項(xiàng)目3：節(jié)能。

　　以上三個(gè)項(xiàng)目直接根據(jù)流程確定。

　　項(xiàng)目4： 現(xiàn)場(chǎng)管理 ，主要是深化現(xiàn)場(chǎng)5S管理。

　　項(xiàng)目5：關(guān)鍵點(diǎn)管理，主要是指目前質(zhì)量控制上還存在不足的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。

　　這兩個(gè)項(xiàng)目是對(duì)“質(zhì)量控制過(guò)程”中兩個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，而不是全部質(zhì)量控制過(guò)程。在確定關(guān)鍵流程后，有時(shí)還需要進(jìn)一步找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)，然后確定改進(jìn)項(xiàng)目，請(qǐng)予以注意。

　　項(xiàng)目6：開(kāi)發(fā)xx新產(chǎn)品。

　　項(xiàng)目7：預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。

　　項(xiàng)目7是一個(gè)配套的任務(wù)，由于公司通過(guò)平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理，還要實(shí)施降本增效，必然涉及許多經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，沒(méi)有良好的財(cái)務(wù)預(yù)算管理作支撐是無(wú)法開(kāi)展的。這給我們一個(gè)提醒，在考慮流程改進(jìn)時(shí)，應(yīng)同時(shí)分析相關(guān)流程的配合。

　　5、確定 人力資源 、信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)配套（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面）

　　該公司工廠范圍的情況比較簡(jiǎn)單，主要是在現(xiàn)場(chǎng)管理和關(guān)鍵點(diǎn)管理中要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行5s和關(guān)鍵點(diǎn)管理方法的學(xué)習(xí) ，還要對(duì)管理人員進(jìn)行預(yù)算管理知識(shí)學(xué)習(xí) ，均用“學(xué)習(xí) 計(jì)劃完成率”監(jiān)控。這兩項(xiàng)工作及其指標(biāo)實(shí)際上是項(xiàng)目4、5、7的一部分。

　　關(guān)于“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面”需要作點(diǎn)說(shuō)明。這里是指針對(duì)某一具體流程的改進(jìn)，分析相應(yīng)的人員匹配、信息系統(tǒng)的配套以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，卡普蘭和諾頓也這樣分析過(guò)這些無(wú)形資產(chǎn)的管理。實(shí)踐中，“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面還包括與具體流程沒(méi)有直接關(guān)系，而是針對(duì)企業(yè)整體的 人力資源管理 推進(jìn)，比如 企業(yè)文化 建設(shè)、提高員工滿意度、深化績(jī)效管理、變革 薪酬 制度等等，這些推進(jìn)也應(yīng)該與財(cái)務(wù)、客戶指標(biāo)一樣落實(shí)到關(guān)鍵內(nèi)部流程中去。

　　（二）關(guān)鍵流程和行動(dòng)項(xiàng)目分解到部門（橫向展開(kāi)）

　　主表縱向展開(kāi)后，各項(xiàng)目標(biāo)都落實(shí)到了流程和對(duì)應(yīng)的重點(diǎn)改進(jìn)行動(dòng)項(xiàng)目，接下來(lái)的工作是對(duì)關(guān)鍵流程和項(xiàng)目作橫向的分解，并制作項(xiàng)目的“工作任務(wù)分解表”（表三）。

　　第一步，把項(xiàng)目分解成具體工作。

　　第二步，確定項(xiàng)目和各項(xiàng)工作任務(wù)的進(jìn)度。

　　第三步，把工作任務(wù)分配到部門，并確定該項(xiàng)目的主管部門。根據(jù) 項(xiàng)目管理 的特點(diǎn)，選擇一個(gè)部門作為主管部門（相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)項(xiàng)目實(shí)施會(huì)比較有利。當(dāng)然，主管部門在職能上應(yīng)該是合適的，但又不能完全被原來(lái)的職能所束縛。

　　第四步，根據(jù)項(xiàng)目以及各部門承擔(dān)的工作任務(wù)確定合適的績(jī)效目標(biāo)。有以下幾個(gè)要點(diǎn)：

　　1、項(xiàng)目的績(jī)效目標(biāo)盡可能選用主表上的目標(biāo)或直接相關(guān)的目標(biāo)。

　　2、項(xiàng)目的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)由主管部門承擔(dān)。

　　3、有些部門可以把完成工作任務(wù)作為目標(biāo)，用打勾表示，不一定硬要搞一個(gè)指標(biāo)。

　　本表操作結(jié)束后，把其中量化的績(jī)效目標(biāo)放到“主表”中相應(yīng)部門的位置上，工作任務(wù)不必放到“主表”中。

　　（三）形成部門的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)

　　利用excel的篩選功能，可以分部門把“主表”和“工作任務(wù)分解表”中相關(guān)工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)篩選出來(lái)，編制部門的績(jī)效考評(píng)表。下面是經(jīng)過(guò)篩選編制的部門1的績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目表。在這張表上增加考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就可以用于績(jī)效評(píng)估。

　　三、實(shí)施效果

　　縱觀2009年，盡管受到國(guó)際金融危機(jī)影響，市場(chǎng)低迷，但該公司的重點(diǎn)行動(dòng)項(xiàng)目全部順利實(shí)施并取得了預(yù)期的效果，較好地抵御了金融危機(jī)的沖擊，公司平衡計(jì)分卡所確定的21項(xiàng)公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)均達(dá)到或超過(guò)了既定目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量在整個(gè)集團(tuán)名列前茅。

　　四、結(jié) 語(yǔ)

　　結(jié)構(gòu)龐大、操作復(fù)雜是平衡計(jì)分卡難以推廣的技術(shù)瓶頸。然而，仔細(xì)觀察其結(jié)構(gòu)，可以把握兩大關(guān)鍵。一是四個(gè)層面之間的因果關(guān)系。正如平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓所闡述的，“首先，從公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)著手；然后，確定實(shí)現(xiàn)具體收入增長(zhǎng)目標(biāo)的價(jià)值主張，確定對(duì)創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)該價(jià)值主張最為重要的流程；最后，確定這些流程所需的人力資本、信息資本和組織資本。”二是關(guān)鍵流程改進(jìn)與行動(dòng)方案之間的因果關(guān)系，這恰恰是被很多人忽視的。他們往往在四個(gè)層面的績(jī)效目標(biāo)策劃完畢之后，就覺(jué)得大功告成了，殊不知，平衡計(jì)分卡之所以被稱為“戰(zhàn)略執(zhí)行”的工具，“行動(dòng)方案”正是其關(guān)鍵所在。

　　“表格操作法”這一簡(jiǎn)便易行的平衡計(jì)分卡策劃方法，從技術(shù)上解決了操作思路和手段的問(wèn)題，為應(yīng)用平衡計(jì)分卡打開(kāi)了通路。

　　1、確定財(cái)務(wù)層面的績(jī)效目標(biāo)

　　根據(jù)集團(tuán)要求，經(jīng)過(guò)分析，公司確定了兩個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，一是營(yíng)業(yè)收入，二是利潤(rùn)。

　　2、確定客戶層面績(jī)效目標(biāo)

　　在該公司的工廠范圍內(nèi)，首先考慮質(zhì)量。客戶層面的質(zhì)量是指從客戶和市場(chǎng)上反映的質(zhì)量，包括使用可靠性、產(chǎn)品功能、適用性、客戶投訴、客戶服務(wù)響應(yīng)、客戶滿意等等。該公司根據(jù)實(shí)際情況選擇了“質(zhì)量監(jiān)督合格率”和“客戶退貨投訴次數(shù)”。

　　3、財(cái)務(wù)和客戶層面的目標(biāo)落實(shí)到流程

　　經(jīng)過(guò)前面兩個(gè)步驟，公司確定了“收入”、“利潤(rùn)”和“質(zhì)量”三方面目標(biāo)，接下來(lái)分析對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程。

　　首先，要達(dá)到“質(zhì)量”目標(biāo)，工廠應(yīng)強(qiáng)化生產(chǎn)過(guò)程控制，減少不合格品，從而減少退貨和客戶投訴，最終達(dá)到國(guó)家監(jiān)督抽查合格。流程的績(jī)效指標(biāo)是“產(chǎn)品一次合格率”和“質(zhì)量安全事故”。

　　其次，分析“收入”目標(biāo)。公司原先的主營(yíng)產(chǎn)品已處于成熟期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，增長(zhǎng)潛力相對(duì)比較小，必須加大新品開(kāi)發(fā)力度。于是，“新品開(kāi)發(fā)”流程是與提高營(yíng)業(yè)收入相關(guān)的關(guān)鍵內(nèi)部流程。新品開(kāi)發(fā)是否成功，最終要由市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)，績(jī)效指標(biāo)選擇了“新品 銷售 額”。

　　最后，考察影響“利潤(rùn)”增長(zhǎng)的因素。在工廠內(nèi)部，重點(diǎn)是降本增效，這個(gè)因素太大，還要細(xì)分。經(jīng)過(guò)分析，工廠找到了三個(gè)重點(diǎn)流程，一是A產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，產(chǎn)能還可以提高；二是管理過(guò)程，要節(jié)約辦公費(fèi)用；三是能源使用過(guò)程，降低生產(chǎn)和生活能源消耗。

　　在公司層面，還會(huì)有一些目標(biāo)并不與具體的財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)直接聯(lián)系，而是全面性的，可以單獨(dú)落實(shí)流程。該公司的“預(yù)算管理”就是這種情況。

　　在此，提醒大家一定要注意，由于各企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境不同，同樣的目標(biāo)，在不同企業(yè)，其對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程是不一樣的，因此，財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)落實(shí)到流程，應(yīng)采用因果分析的方法，然后確定流程改進(jìn)目標(biāo)。

　　4、確定行動(dòng)項(xiàng)目

　　要達(dá)到流程績(jī)效提升的目標(biāo)，必然要采取相應(yīng)的措施，把相關(guān)措施集合起來(lái)管理，就是一個(gè)行動(dòng)項(xiàng)目。有了前面的關(guān)鍵流程分析，確定項(xiàng)目就比較容易了。