該公司是一家主要經(jīng)營工 程機械，具有進(jìn)出口權(quán)的專業(yè)公司。公司成立于2001年，公司具多年工程機械行業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗并形成一支具有較強業(yè)務(wù)水平的高素質(zhì)的員工隊伍。該公司共設(shè)有 5個分公司、16個辦事處、8個聯(lián)絡(luò)組，是以從事工程機械為主的貿(mào)易型企業(yè)，公司具有整機 銷售 、零配件供應(yīng)及售后服務(wù)三位一體的雄厚實力。

　　該公司主要咨詢需求是建立合理的 薪酬 體系，包括 薪酬管理 和銷售提成，同時建立有效的 績效 管理 體系。

　　「現(xiàn)狀分析」

　　該公司屬于貿(mào)易型企業(yè)，在快速 發(fā)展的情況下，顯得管理基礎(chǔ)明顯沒有跟上，尤其在薪酬和提成上，沒有合理的體系，制度經(jīng)常變動，致使大部分員工處于薪酬不平衡的狀況；這種情況下，構(gòu)建薪 酬管理系統(tǒng)的難點在于：

　　◆如何在大部分員工習(xí)慣了全體拿銷售獎金的情況下，明確界定銷售提成和獎金的分配，在一部分管理和后勤崗位總體薪酬下降的情況下，如何激勵員工？

　　◆如何在沒有績效工資概念的前提下，合理劃分薪酬結(jié)構(gòu)，以激勵員工？

　　◆公司部分關(guān)鍵崗位上的員工是以前總經(jīng)理所在的國企內(nèi)退出來的干部，他們基本上都是由總經(jīng)理親自請來的，他們之間的關(guān)系非常密切，面對這部分員工的薪酬該 如何設(shè)定？

　　「解決方案」

　　1、明確銷售提成來源、提成方式以及享受提成的對象。

　　2、去除全員享有提成獎金的制度，但為確保這兩種制度的平穩(wěn)過度，把全員每月享有獎金改為每季度發(fā)放一次，并在兩年內(nèi)的發(fā)放周期逐漸拉長，直至一年發(fā)放一 次年終獎。獎金來源于公司整體利潤，同時相對現(xiàn)有獎金總額應(yīng)有所下降；

　　3、在針對公司做的崗位評價的基礎(chǔ)上，設(shè)定薪等薪級表；

　　4、對部分關(guān)鍵崗位的原國企的員工，不在薪等薪級表里套薪，而是由總經(jīng)理親自定薪。

　　「方案實施」

　　首先，通過高層訪談和調(diào)研，我們?yōu)樵摴靖鶕?jù)不同業(yè)務(wù)線、不同分公司的提成方案，然后，與公司高層評估這套方案的成本預(yù)算是否在其可接受范圍之內(nèi)，同 時能否對現(xiàn)有人員造成哪些重大影響。

　　其次，通過薪酬策略溝通、崗位評價、薪酬調(diào)查建立起一套規(guī)范的薪酬體系，并協(xié)助完成對現(xiàn)有人員的套改。

　　「實施效果」

　?。?）銷售提成體系順利在該公司實施，并明顯提高了一線銷售人員的積極性；

　?。?）薪酬方案順利實施，大部分中高層管理人員，認(rèn)為該方案比較科學(xué)合理，員工也認(rèn)為這套薪酬方案對他們很公平。

　　「項目關(guān)鍵點」

　　1、如何解決銷售人員提成的公平合理性；

　　2、在原有薪酬收入的基礎(chǔ)上，降低了所有員工的總收入，如何讓全體員工理解這一變化；