2004春季糖酒會上3000廠家、5萬經(jīng)銷商集中在方圓一、兩公里內(nèi)，展開了鏖戰(zhàn)，誰也數(shù)不清到底有多少產(chǎn)品，惟一的感覺就是倆字——眼暈。

　　為了吸引經(jīng)銷商，廠家使盡招數(shù)——趙薇、陸毅等紅星在廠家為經(jīng)銷商舉辦的宴席中唱起了堂會，穿著旗袍、蒙古袍、新疆袍的四川美眉在各個展位前為廠家高聲叫賣，舉著廠家宣傳牌的一支支隊伍穿梭在擁擠的人群中；為了尋找到能賺錢的產(chǎn)品，經(jīng)銷商在一個主會場、七八個分會場、近5000個展位間奔波。一位千里迢迢從哈爾濱趕來的經(jīng)銷商說，“累死了，每日 都要去捏腳、捶背、按摩，可花了不少錢?！薄　≌鹛斓墓臉吠Ｖ沽?，精美的宣傳畫成了滿地的廢紙，靜下來的人們也許才發(fā)現(xiàn)，在熱鬧了一通后，要想找到令自己滿意的經(jīng)銷商和真正讓自己賺錢的產(chǎn)品，并不那么容易。

　　作為一名營銷管理咨詢師，往往面臨兩類客戶，即以生產(chǎn)制造為主體的廠商和以商貿(mào)代理為主體的經(jīng)銷商。就絕大多數(shù)經(jīng)銷商的咨詢課題來看，企業(yè)問題的重頭出現(xiàn)在代理產(chǎn)品的選擇上，換句話說，這類企業(yè)的問題往往是以產(chǎn)品選擇錯誤為起點的。

　　在當(dāng)今中國的商界，有一個現(xiàn)象值得重視：在本土成長起來的多數(shù)實業(yè)大亨，奠定他們今日地位基礎(chǔ)的“第一桶金”都是在經(jīng)銷商生涯中掘得的。這一點，幾乎在所有后來者的心靈深處均烙下深刻的印痕——在中國，白手起家的最佳起點便是做經(jīng)銷商。1995年，筆者本人徒手創(chuàng)業(yè)，在西安代理“奧普浴霸”產(chǎn)品，是純粹的經(jīng)銷商身份，隨后進(jìn)入奧普公司，歷經(jīng)奧普西安公司、奧普北京公司、奧普總部執(zhí)行總經(jīng)理，離開奧普后，以自己所積累的經(jīng)驗和財富再次創(chuàng)業(yè)，目前擁有三個企業(yè)（一個是以制造為主體的西安良治電器有限公司——廠商身份、一個是以商貿(mào)代理為主體的陜西雅臣商貿(mào)有限公司企業(yè)——經(jīng)銷商身份、還有一個就是以營銷管理咨詢?yōu)橹黧w的雅臣營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)——醫(yī)生身份）。

　　或許筆者個人的事業(yè)軌跡再次驗證了前面的判斷，但在此必須聲明，本人如今的很多觀念和技術(shù)是在付出了巨額學(xué)費后得到的。每當(dāng)與客戶就這方面問題進(jìn)行交流時，總在感嘆，如果當(dāng)初有人能夠給予點撥，就會少走不少彎路。安全行業(yè)，險象環(huán)生　　把不具備經(jīng)銷產(chǎn)品條件的經(jīng)銷商圈入行業(yè)，或者說，經(jīng)銷商選項錯誤，是造成“雙虧”局面的主要原因。

 　　在全社會進(jìn)入“買方市場”的今天，可以說，商品經(jīng)銷已經(jīng)成為一個風(fēng)險最小的行業(yè)。然而，就是這個風(fēng)險最小的行業(yè)，依然是險象環(huán)生。

 　　據(jù)有關(guān)資料顯示：全社會積壓產(chǎn)品的60％以上滯留在經(jīng)銷商手中，只有不足15％的產(chǎn)品會停留在生產(chǎn)這些產(chǎn)品的廠家?guī)旆坷?。同時，絕大多數(shù)產(chǎn)品的積壓是因為經(jīng)銷商的盲目選項和通路環(huán)節(jié)的“逐級放大”現(xiàn)象造成。

 　　試舉一例：有一個家用電器產(chǎn)品，在日本的家庭普及率達(dá)到90％以上，1998年，國內(nèi)一家知名企業(yè)投巨資引進(jìn)生產(chǎn)。廠家滿懷信心投入生產(chǎn)流水線和巨額廣告，引來躍躍欲試經(jīng)銷者無數(shù)，一片熱鬧景象。時至今日，廠家巨額虧損，經(jīng)銷商怨聲載道。進(jìn)入2003年，該產(chǎn)品國內(nèi)市場需求劇增，其他企業(yè)后來者居上。這個廠家以為時機(jī)成熟，只要迅速調(diào)整價格策略即可奏效，但突然發(fā)現(xiàn)，滯留在經(jīng)銷商手中的老產(chǎn)品庫存大大超出想象。經(jīng)銷商稱，不退貨休想啟動本地市場。

 　　為什么市場成熟了，經(jīng)銷商的庫存依然無法銷售？經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初廠家不知是營銷技術(shù)原因還是只顧瘋狂地“圈錢”，總之是把不具備經(jīng)銷該產(chǎn)品條件的經(jīng)銷商圈進(jìn)來。換個角度說，也就是一大部分經(jīng)銷商選項錯誤造成“雙虧”局面。目前，廠家和當(dāng)年的經(jīng)銷商就像一艘撤掉發(fā)動機(jī)的巨型航母停泊在中國大陸，雙方損失均可用“慘重”來形容。眼睜睜看著“沉舟側(cè)畔千帆過”。不同類型的經(jīng)銷商產(chǎn)品選擇的偏重　　應(yīng)清醒地對自己企業(yè)的狀況和所處階段進(jìn)行檢討，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢，再有針對性地選擇代理產(chǎn)品?！　∥覀儗⒔?jīng)銷商（在這里，我們只講以產(chǎn)品代理為主體的商貿(mào)公司）分為三類：

 　　■有創(chuàng)業(yè)激情的行業(yè)新加入企業(yè):他們有著高漲的創(chuàng)業(yè)激情，試圖通過成功代理產(chǎn)品而一舉成功，然后“雞生蛋、蛋生雞”。他們的突出特點就是有著非常陽光的夢想和執(zhí)著，但缺乏基本的經(jīng)驗和實力，往往是發(fā)現(xiàn)一個自認(rèn)為很有“錢”景和前景的產(chǎn)品，湊上一些資金，哥兒幾個一瓶酒、一通豪言壯語、一個猛子扎進(jìn)商海。這類企業(yè)每日 都在各個角落誕生著。

 　　■迷失方向的探索和發(fā)展中企業(yè):受到殘酷的現(xiàn)實打擊，“錢”景和前景與當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的想象相去甚遠(yuǎn)。看著庫存和聽著廠家的指責(zé)，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的激情受到重挫，熱情凝固，資金凝固，繼續(xù)投資可能會死，停下來肯定要死，處于“進(jìn)不動，退不出”的境地。請教專家，發(fā)現(xiàn)自己成為“三多企業(yè)”——要補(bǔ)的課太多，要處理的事情太多，要投資的地方太多。這類企業(yè)不在少數(shù)。

 　　■躇躊滿志，已經(jīng)成“事”的成功企業(yè)：經(jīng)營的產(chǎn)品已經(jīng)有了穩(wěn)定的銷量，“手里有‘量’心不慌”，找廠家談判、投資其他產(chǎn)品或者其他行業(yè)，好不風(fēng)光。這樣的企業(yè)也有兩類：一是的確有一整套經(jīng)銷模式和成功經(jīng)驗，規(guī)模越做越大；另一類是利用偶然機(jī)會成功沾沾自喜者，一旦按照老方式行事，虧損接踵而來，靠以前的成功養(yǎng)現(xiàn)在的虧空。

 　　按照這種分類，我們可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商的行當(dāng)也不是好干的。對照這些狀況，總能找到身邊眾多熟悉的影子。其實，這與目前很多行業(yè)中的企業(yè)情況都是相似的，主要問題是不能真正認(rèn)清自己企業(yè)的現(xiàn)狀。如果按照一定的規(guī)律清醒地對自己企業(yè)的狀況和所處階段進(jìn)行檢討，制定適當(dāng)策略，問題就變得簡單很多?！　∥覀儗⑸藤Q(mào)型企業(yè)進(jìn)行兩維劃分，實力族重要指標(biāo)是資金實力和現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)實力，能力族的重要指標(biāo)是對市場的操控能力和對產(chǎn)品市場前景的理解能力。

 　　作為一個商貿(mào)型企業(yè)從上圖可以清楚地發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢在哪里，再針對自己的優(yōu)勢選擇代理產(chǎn)品。一般來講，黃色區(qū)域的商貿(mào)型企業(yè)的起步應(yīng)該重點選擇市場上的未來產(chǎn)品（按照產(chǎn)品的生命周期理論屬于導(dǎo)入期產(chǎn)品），這個時期企業(yè)工作重點應(yīng)該是通過推廣產(chǎn)品完成實力和模式的積累；灰色區(qū)域的企業(yè)起步應(yīng)該選擇成熟期產(chǎn)品，這個時期的工作重點是通過廠家的技術(shù)支持完成人才積累和提升市場控制能力，逐步代理導(dǎo)入期產(chǎn)品，以提升代理利潤。如果發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)是紅色區(qū)域，那么就應(yīng)該考慮自己企業(yè)的定位問題而不是選擇產(chǎn)品的事情了。不同產(chǎn)品線的廠家對經(jīng)銷商的偏重　　市場經(jīng)驗不足的企業(yè)需要的是好產(chǎn)品＋好經(jīng)銷，成熟產(chǎn)品需要的是好價格＋好網(wǎng)絡(luò)。

 　　分析了自己，我們來看看廠家。通常情況下，從生產(chǎn)廠家的角度來講，經(jīng)銷商是其營銷網(wǎng)絡(luò)建立的重要環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商是完成其產(chǎn)品流向最終消費者的通路，經(jīng)銷商產(chǎn)生是社會分工的結(jié)果，是社會合作的必然。然而，我們同時應(yīng)該看到，目前國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)也有著本質(zhì)的區(qū)別，其產(chǎn)品線在不考慮其品牌力的情況下，有著三種狀況：

　　■純導(dǎo)入期全線產(chǎn)品:這類企業(yè)往往以高科技企業(yè)自居，其產(chǎn)品的銷售在未來需要投入大量的時間和資金進(jìn)行市場教育。這類企業(yè)在全國各地隨時都有可能出現(xiàn)。

 　　■純成熟期全線產(chǎn)品:這類企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場上是成熟的，競爭手段往往是靠價格優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)覆蓋，需要的是速度和力量。這類企業(yè)往往出現(xiàn)在該類產(chǎn)品的生產(chǎn)聚集地，靠的是地域強(qiáng)大的配套資源和成熟的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　■混合全線產(chǎn)品:一般來講，這類企業(yè)比較成熟，在市場初期完成了前兩類的轉(zhuǎn)型和過渡，已經(jīng)進(jìn)入品牌擴(kuò)張階段，產(chǎn)品管理通過事業(yè)部形式完成。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于合理。

　　一般來講，第一類企業(yè)往往是市場經(jīng)驗不足，在經(jīng)銷商選擇上也非常盲目，無論是產(chǎn)品價格和通路設(shè)計均屬于摸索階段，這類產(chǎn)品的成功需要的是好產(chǎn)品＋好經(jīng)銷，比較容易成功的模式是遇到綠色區(qū)域和黃色區(qū)域的經(jīng)銷商；第二類產(chǎn)品的成功往往是需要好價格＋好網(wǎng)絡(luò)，比較容易成功的模式是找到綠色區(qū)域和灰色區(qū)域的經(jīng)銷商。產(chǎn)品選擇，有“法”可依　　很多人認(rèn)為選擇代理產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是看產(chǎn)品本身的市場前景，發(fā)現(xiàn)市場需求十分重要，其實這是一種誤導(dǎo)。廠商與代理商雙方合適是最重要的。

　　在這里要重點提示的是，很多人甚至是專家級別的人士都在宣揚選擇代理產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是看產(chǎn)品本身的市場前景，甚至大肆渲染如何去發(fā)現(xiàn)市場需求。其實這是一種誤導(dǎo)，起碼是容易引起誤解的片面結(jié)論。

 　　我們從上述經(jīng)銷商模型和廠商描述中就可以發(fā)現(xiàn)，雙方合適是最重要的。廠商提供有市場前景和利潤空間的產(chǎn)品，經(jīng)銷商利用渠道操作能力和流動資金實力完成產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。

 　　可以將經(jīng)銷商比作一個船隊，廠家是運輸物資的發(fā)出者，而消費者是物資的接受者。劃定航線(渠道集中）、增強(qiáng)船隊的承載能力(市場運作和把控能力）和選擇適合的運輸物資(產(chǎn)品)是經(jīng)銷商的重點。

 　　對于經(jīng)銷商而言，在努力全面提升自身企業(yè)的市場運作和把控能力以及盡量在代理產(chǎn)品選擇時注意與自身渠道相容以外，選擇代理產(chǎn)品一定要有相關(guān)的“技術(shù)”。

　　在戰(zhàn)略管理中有一個著名的波士頓矩陣，我們不妨稍事修改應(yīng)用在經(jīng)銷商對代理產(chǎn)品的選擇上。

　　通過這個矩陣，至少可以給經(jīng)銷商帶來以下四方面的啟發(fā)：

　　■ 清醒認(rèn)知產(chǎn)品的市場位置

　　僅從產(chǎn)品角度來講，一個產(chǎn)品在什么市場位置上，就需要有什么樣的營銷策略與之相對應(yīng)，如果你判斷這個產(chǎn)品處于“明星”類，一般來講，這個時侯尋找經(jīng)銷商的可能性不大；而如果已經(jīng)是“瘦狗”型，那么還有什么必要去投入呢？

 　　“幼童”類需要經(jīng)銷商的推廣能力和培育能力，是經(jīng)銷商未來的利潤增長點，一旦成功，“明星”“金?！痹诘戎?，但短期內(nèi)是投入大于產(chǎn)出的;“金?！毙彤a(chǎn)品可以帶來經(jīng)銷商的現(xiàn)金流，是經(jīng)銷商的信心增長點，但未來渺茫。

 　　根據(jù)這個模型制定經(jīng)銷商自身的戰(zhàn)略和穩(wěn)定心態(tài)大有裨益。

 　　■ 針對自己的優(yōu)勢選擇代理產(chǎn)品的類型

　　不難看出，代理“幼童”類產(chǎn)品需要的是推廣經(jīng)驗和眼光，如果自己是“能力型”（黃色區(qū)域）經(jīng)銷商，應(yīng)該利用這個機(jī)會完成實力的原始積累和模式的建立，為進(jìn)入能力＋實力型（綠色區(qū)域）經(jīng)銷商奠定基礎(chǔ)。作為“實力型”（灰色區(qū)域）經(jīng)銷商，適合選擇“金?！鳖惍a(chǎn)品，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，符合“手里有‘量’心不慌”的經(jīng)銷商生存基本原則，適度選擇代理“幼童”類鍛煉隊伍，盡早實現(xiàn)進(jìn)入綠色區(qū)域。　　

    ■ 選擇不同代理產(chǎn)品時的談判策略 　

 　對于經(jīng)銷商來講，選擇“幼童”類產(chǎn)品關(guān)注的是未來，與廠家談判的重點應(yīng)該放在成果保護(hù)和共同培育方面。選擇“金?！鳖惍a(chǎn)品關(guān)注的是利潤最大化，可以放棄區(qū)域而換取廠家的費用支持以保證最大化的既得利益。

　　■ 針對自有資源進(jìn)行代理產(chǎn)品的種類和資源分配

　　對于一個成熟的經(jīng)銷商，其代理產(chǎn)品類別結(jié)構(gòu)應(yīng)該是：賣著“金牛”、推著“幼童”、摟著“明星”。往往幼童和金牛是發(fā)現(xiàn)的，而明星是自己培養(yǎng)的。剛剛起步的商貿(mào)型企業(yè)，如果具備一定的實力和能力，以代理3個產(chǎn)品種類比喻，1個“幼童”和2個“金?！睘楹侠?，用資源比例關(guān)系來講，幼童和金牛為1∶1為合適?！　墓P者的營銷實戰(zhàn)案例庫中，我們尋找兩個典型案例加以說明。

 　　案例一:一位出身于著名家電品牌的分公司經(jīng)理，決心自主創(chuàng)業(yè)后，和幾個朋友共同投資100萬元開始搞廚衛(wèi)小家電代理。其選擇的代理產(chǎn)品品類兩個，一個是“幼童”類產(chǎn)品，而另一個卻選擇成為“瘦狗”類，其結(jié)果可想而知。

　　建議:迅速清倉“瘦狗”類產(chǎn)品，補(bǔ)入“金?！鳖惍a(chǎn)品，此時“金?！鳖惖娘@著特征是產(chǎn)品成熟、品牌成熟，諸如格力、美的、飛利浦小家電等。

 　　案例二:一個以代理“幼童”類產(chǎn)品起家的商貿(mào)型企業(yè)，幾年中將全部資源均投入到這個產(chǎn)品上，享受了“明星”類的回報后，產(chǎn)品進(jìn)入“金?！鳖愲A段，此時，增加代理了另外一個“金?！鳖惍a(chǎn)品，然而與廠家談判時卻采取了“幼童”類策略，雙方進(jìn)入僵持階段。

 　　建議:調(diào)整對增加的“金?！鳖惍a(chǎn)品的談判和運作策略，修正心態(tài)，放棄區(qū)域代理的保護(hù)思想，下游渠道的選擇應(yīng)以自身優(yōu)勢為依據(jù)，靠銷量換取利潤。同時，增加一個“幼童”類產(chǎn)品的代理，增加產(chǎn)品線的后勁和保持原有的推廣優(yōu)勢。

 　　當(dāng)你代理的品類結(jié)構(gòu)出現(xiàn)2個幼童、1個明星、2個金牛時，祝賀你，你是一個成功的經(jīng)銷商！