【課程背景】
任總講到華為成功關(guān)鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。華為在戰(zhàn)略上不搞投機(jī)主義，也會(huì)經(jīng)常走一些彎路，但是一旦方向確定后，最讓競爭對(duì)手恐懼的是華為“直線超車”能力，而直線超車的原理也很簡單就是建設(shè)一支高績效的團(tuán)隊(duì)。在建設(shè)高績效團(tuán)隊(duì)過程中很多管理者經(jīng)常遇到如下問題：
- 企業(yè)戰(zhàn)略很好，但是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不給力，戰(zhàn)略難以落地？
- 團(tuán)隊(duì)效率低下，面對(duì)客戶的反應(yīng)慢？
- 團(tuán)隊(duì)缺少活力，責(zé)任不清晰，遇事互相推諉？
- 安排的任務(wù)需要不停的催，還經(jīng)常延期完成，每次都有一大堆理由?
- 下屬不愿意接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)，大量的時(shí)間在PK目標(biāo)?
- 下屬做一天和尚撞一天鐘，名曰“佛系”
本次課程將結(jié)合解老師在“北非地區(qū)部三年業(yè)務(wù)從6億提升到22億，而人員數(shù)量基本沒有增加的真實(shí)案例”為您闡述華為構(gòu)建高績團(tuán)隊(duì)的管理方法與實(shí)現(xiàn)路徑，并高績效管理在我們團(tuán)隊(duì)的落地方法。
【課程收益】
1、了解群體和團(tuán)隊(duì)的區(qū)別，對(duì)自己的部門辨別是團(tuán)隊(duì)還是一個(gè)群體
2、掌握打造團(tuán)隊(duì)高績效的“16字方針”
3、理解華為文化的本質(zhì)
4、掌握并學(xué)習(xí)華為文化如何構(gòu)建差異化競爭力
5、掌握建設(shè)良性團(tuán)隊(duì)文化的“5個(gè)關(guān)鍵”
6、掌握提升管理者能力的三個(gè)技巧
【授課時(shí)長】1天（6小時(shí)）
【課程特色】
接地氣：實(shí)戰(zhàn)干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會(huì)歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立即應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動(dòng)，提供針對(duì)性的解決方案
【課程對(duì)象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等
【課程大綱】
一、高績效團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵是什么？
1、什么是團(tuán)隊(duì)？
· 團(tuán)隊(duì)的概念和構(gòu)成要素
· 團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別
· 團(tuán)隊(duì)的類型
2、領(lǐng)導(dǎo)與管理
· 領(lǐng)導(dǎo)和管理的內(nèi)涵
· 領(lǐng)導(dǎo)和管理的起源
· 領(lǐng)導(dǎo)和管理特點(diǎn)的差異
· 管理學(xué)大師對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同觀點(diǎn)
3、什么是高績效團(tuán)隊(duì)
· 高績效團(tuán)隊(duì)是把“手里的牌”打的最優(yōu)
· 高績效團(tuán)隊(duì)是比周邊的團(tuán)隊(duì)跑的更快一點(diǎn)
二、打造團(tuán)隊(duì)高績效的十六字方針
1、孫子兵法
· 孫子兵法 “道、天、地、將、法”
· 團(tuán)隊(duì)高績效管理的本質(zhì)是“上下同欲”
案例：華為“利出一孔，力出一孔”
案例：商鞅變法， 斬?cái)骋皇准?jí)，升爵一級(jí)
· 華為直道超車的兩個(gè)秘密
- 以客戶為中心
- 目標(biāo)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
· 團(tuán)隊(duì)高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的16字方針
- “目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”
2、目標(biāo)明確
· 彼得.德魯克:提高知識(shí)工作者的效率最重要的在于明確目標(biāo)
· 明確目標(biāo)首先要明確目標(biāo)的意義
· 如何讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)目標(biāo)？
討論：為什么很多團(tuán)隊(duì)在制定績效考核目標(biāo)時(shí)，都在PK目標(biāo)，而不是追求挑戰(zhàn)？
· 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)范圍和組織的職責(zé)是一樣的嗎？
工具：目標(biāo)管理韋恩圖
3、責(zé)任清晰
· 責(zé)任分工的起點(diǎn)是“各盡所能”
- 小部門內(nèi)部為什么也要?jiǎng)澐帜K，責(zé)任也應(yīng)相對(duì)固定和清晰？
- 案例：這個(gè)項(xiàng)目組責(zé)任是清晰的嗎？
- 案例：華為鐵三角與角色分工
· 責(zé)任清晰終點(diǎn)是高效協(xié)同
- 高效協(xié)同的基礎(chǔ)：“利出一孔”才能“力出一孔”
- 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
案例：華為不會(huì)提拔失敗團(tuán)隊(duì)的”二把手
4、賞罰分明
· 績效考核的應(yīng)用：拉開差距、多勞多得
· 賞：對(duì)準(zhǔn)的是目標(biāo)，罰：對(duì)準(zhǔn)的是邊界
案例：某公司“扣錢文化”的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)三年離職率達(dá)到90%
· 賞罰分明不是否定“灰度管理”
案例：某團(tuán)隊(duì)小事不講感情，大事不講原則，結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)死氣沉沉
· 火線提拔
- 對(duì)人的最大的激勵(lì)往往不是獎(jiǎng)金，而是向上發(fā)展的空間
- “干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”
- 保障新提拔干部的成功關(guān)鍵字：“練”
5、多產(chǎn)多得
· 兩類價(jià)值創(chuàng)造
- 0-1 增加土壤肥力
- 1-N多大糧食
案例： 北非地區(qū)部的兩個(gè)冤案
· 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
討論：四種銷售人員績效
三、高績效團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)秀企業(yè)文化的加持
1、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡
2、戰(zhàn)略落地需要領(lǐng)導(dǎo)力和核心價(jià)值的保障
- B-M模型政策落地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和核心價(jià)值觀的要求
- 世界500強(qiáng)企業(yè)死亡：“不變革等死，變革就猝死”
案例：王安石變法青苗法的失敗
案例：《大明王朝1566》改稻為桑導(dǎo)致的毀堤淹田
案例：北非地區(qū)部政策落地導(dǎo)致的變異
3、華為企業(yè)文化的內(nèi)涵與核心價(jià)值觀之間的邏輯
以客戶為中心
· 誰是客戶？
討論：公司人力資源部的客戶是誰？
案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內(nèi)
· 華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？
- 兩者在“態(tài)度”方面是相同的
- 以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)?zhǔn)客戶
- 以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務(wù)流程對(duì)準(zhǔn)客戶
- 以客戶為中心組織建設(shè)和決策機(jī)制對(duì)準(zhǔn)客戶
案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”
- 客戶滿意是華為一切工作的準(zhǔn)繩
· 華為為什么要選擇以客戶為中心？
- 以技術(shù)為中心
- 對(duì)準(zhǔn)競爭對(duì)手“跟隨戰(zhàn)略”
- 以市場為中心
案例：聯(lián)想的柳倪之爭，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”
案例：楊元慶嘲笑馬斯克
長期艱苦奮斗
· 長期艱苦奮斗錯(cuò)誤概念澄清
- 認(rèn)同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？
- 為什么要“長期”艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？
- 艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費(fèi)？拿著加班費(fèi)混日子的人如何識(shí)別？
- 不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？
· “艱苦奮斗”概念在華為的變遷
- 以前華為的艱苦奮斗
案例：海外追雞的故事
- 現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗
討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？
討論：華為8年換一次工號(hào)，真的是為了規(guī)避勞動(dòng)法？
討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？
· 艱苦奮斗的度量標(biāo)準(zhǔn)是什么？
· 華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？
- 行業(yè)的特點(diǎn)
- 國家的階段
- 員工的特質(zhì)
以奮斗者為本
· “以人為本”與“以奮斗者為本”
· “以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”
· 華為如何以奮斗者為本
- 考核：拉開差距
- 短期激勵(lì) :獎(jiǎng)金
- 長期激勵(lì)：調(diào)薪、配股
- 非物質(zhì)激勵(lì)：金牌員工等
- 發(fā)展機(jī)會(huì)：優(yōu)先提拔
· 華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？
自我批判
· 什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？
· 自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？
· 什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?
4、華為企業(yè)文化給華為構(gòu)筑的競爭優(yōu)勢
“上下同欲者勝”
· 以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎(chǔ)
· “利出一孔，力出一孔”
“風(fēng)吹不到根深的大樹”
· 艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”
華為不賺快錢
板凳要坐10年冷，扎扎實(shí)實(shí)搞技術(shù)
“想一夜暴富的人不適合華為”
案例：華為堅(jiān)持不上市
案例：華為每年研發(fā)投入超過銷售收入10%
· 華為已經(jīng)經(jīng)歷過5次生死考驗(yàn)
2019年開始美國對(duì)華為進(jìn)行全力打壓，正在經(jīng)歷第六次生死考驗(yàn)
“熵減”持續(xù)激活組織
· 封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”
· 以奮斗者為本，就是逆向做功，進(jìn)行熵減
· 拉開差距，形成勢差，激活組織動(dòng)能
“蛋殼從內(nèi)向外打破”
· VUCA時(shí)代，過去的經(jīng)驗(yàn)會(huì)成未來發(fā)展的障礙
· 一個(gè)想往上走的人才會(huì)愿意進(jìn)行自我批判
· 自我批判就是“蛋殼從內(nèi)向外打破”
四、高績效團(tuán)隊(duì)還需要建設(shè)良性的團(tuán)隊(duì)文化
1、儒家的“仁義禮智信”
· 儒家是人機(jī)關(guān)系型宗教
· 儒家文化與當(dāng)代最新建的管理理念不謀而合
2、仁 同理心是有效溝通的基礎(chǔ)
· 己所不欲勿施于人
· 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼
3、義 責(zé)任心是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基礎(chǔ)
· 義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時(shí)制宜
· 為朋友兩類插刀，講的是對(duì)朋友的責(zé)任心
4、禮 制度和規(guī)則團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的機(jī)制
· 建立團(tuán)隊(duì)的規(guī)則和秩序
· 謙虛和禮貌是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的潤滑劑
5、智 明辨是非避免團(tuán)隊(duì)陷入誤區(qū)
· 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)員工直言不同意見
· 對(duì)準(zhǔn)結(jié)果明辨是非，“君子不黨”
6、信 信任是團(tuán)隊(duì)管理的基石
· 團(tuán)隊(duì)的信念是團(tuán)隊(duì)靈魂，目標(biāo)的意義是工作動(dòng)力源泉
· 團(tuán)隊(duì)的信任（與主管的信任、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任），是團(tuán)隊(duì)管理手段發(fā)生效果的催化劑
· 團(tuán)隊(duì)信心：“講愿景”和“畫大餅”之間差別就在于員工有沒有達(dá)到目標(biāo)的信心
五、高績效團(tuán)隊(duì)與管理者的能力正相關(guān)
1、管理者的角色認(rèn)知
· 參考拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力模型，識(shí)別自己所處的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)層級(jí)
· 掌握自己所處管理層級(jí)的主要矛盾
· 掌握在當(dāng)前的管理層級(jí)中，自己哪些過去成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)切?huì)變成包袱，哪些能力需要構(gòu)建
2、理解團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段的特點(diǎn)與管理
· 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段
· 組建期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理要點(diǎn)
· 激蕩期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理要點(diǎn)
· 規(guī)范期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理重點(diǎn)
· 高漲期的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)與管理方式
3、情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
· 員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿
· 四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、教練式、指導(dǎo)書、授權(quán)式
· 針對(duì)員工特點(diǎn)的靈活應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
六、綜合答疑
