但是時(shí)間過(guò)了6個(gè)月以后，評(píng)估還沒(méi)有結(jié)束，加薪也無(wú)著落。而且，John從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)一次試用期績(jī)效評(píng)估。這個(gè)績(jī)效評(píng)估本來(lái)也應(yīng)該會(huì)給他帶來(lái)小幅加薪的。

    就這樣，在一年之內(nèi)，John看到三次漲薪機(jī)會(huì)從他的指縫中溜走，因?yàn)橐礇](méi)有績(jī)效評(píng)估，要么就是績(jī)效評(píng)估沒(méi)有結(jié)束。他將他的感受歸納為一句話： "我被騙了。"

    努力要留住人才的雇主當(dāng)然不愿意看到員工對(duì)企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績(jī)效評(píng)估體系往往會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果。當(dāng)評(píng)估不公正、不精確、不及時(shí)，企業(yè)就沒(méi)有辦法對(duì)明星員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)處于邊緣的員工提供鼓勵(lì)和指導(dǎo)，對(duì)工作低于標(biāo)準(zhǔn)的員工給予及時(shí)和適當(dāng)?shù)姆答仭?/p>

    Laurdan Associates的總裁兼首席執(zhí)行官Ron Adler認(rèn)為績(jī)效評(píng)估要持續(xù)進(jìn)行。但是，很多經(jīng)理和主管不知道如何給下屬提供輔導(dǎo)。因此，Adler提出： "讓人力資源部門給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。"

    正式評(píng)估表的優(yōu)點(diǎn)之一是它為管理層決策提供了支持文件。"即使雇主在雇傭行為中很大的處理權(quán)，但他們的行為仍必須合情合理，" Adler解釋道，"如果沒(méi)有績(jī)效評(píng)估，就可能會(huì)產(chǎn)生一系列問(wèn)題。比如，雇主行為是否公正合理？如何真正了解員工的績(jī)效是否符合公司的要求？"

簡(jiǎn)化評(píng)估體系

    要決定績(jī)效評(píng)估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績(jī)效評(píng)估過(guò)程和文件要盡可能地簡(jiǎn)單。

    惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的組織行為咨詢總監(jiān)John Parkington認(rèn)為人力資源部門必須避免使用長(zhǎng)達(dá)16頁(yè)的評(píng)估表格或多達(dá)95項(xiàng)的評(píng)估指標(biāo)，雖然績(jī)效評(píng)估軟件使這些變得很方便，但還是簡(jiǎn)單一些為好。

    簡(jiǎn)化的評(píng)估表格有好多優(yōu)點(diǎn)，包括評(píng)估中的一致性。這一點(diǎn)已由美國(guó)愛(ài)達(dá)荷州州長(zhǎng)辦公室中的實(shí)踐所證明。該州行政官員Ann Heilman認(rèn)為，過(guò)去使用的 績(jī)效管理 體系包含了太多的指標(biāo)，導(dǎo)致評(píng)估缺乏一致性。例如，"對(duì)于同一個(gè)員工的考核，某一個(gè)經(jīng)理會(huì)想，'既然你一直在做你的工作，說(shuō)明符合該崗位的績(jī)效要求。'" Ann Heilman說(shuō)，"但另一位經(jīng)理會(huì)想：'你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過(guò)企業(yè)的績(jī)效要求了。'"

    Heilman作了改進(jìn)，推出了該州新的績(jī)效管理體系，在這個(gè)新系統(tǒng)中，評(píng)估層次從5個(gè)降為2個(gè)：你要么達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，要么沒(méi)有達(dá)到。

    對(duì)于經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很大的變化。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶："他們擔(dān)心不能將員工區(qū)分開(kāi)，于是我問(wèn)他們：'如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？'他們回答'能'，并給我所有關(guān)于'A'比'B'表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評(píng)估表中去。"

    Fry說(shuō)，新系統(tǒng)的成功在于拋開(kāi)了"在框框中打鉤"的做法，迫使經(jīng)理做更多的評(píng)價(jià)，給更多的反饋。

    現(xiàn)在，她聽(tīng)到員工如此反饋："這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評(píng)估。"或"我得到的是評(píng)價(jià)而不是打鉤的框框。" Fry相信，新績(jī)效管理體系有效地達(dá)到了真正的目的：與員工溝通他們的績(jī)效狀況。

設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估時(shí)間

    在建立或改進(jìn)績(jī)效分析體系時(shí)，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強(qiáng)調(diào)制訂評(píng)估標(biāo)按時(shí) 必須保持靈活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他說(shuō)，"有些能力如'團(tuán)隊(duì)精神'適用于每個(gè)人，可以在這些方面對(duì)每個(gè)人都評(píng)分。但是，諸如'戰(zhàn)略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。"

    Mezzia Inc.是一家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)軟件公司。該公司商務(wù)經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績(jī)效管理體系時(shí)說(shuō)："各關(guān)鍵指標(biāo)的總體定義能適合每個(gè)員工，但為了確保靈活性，對(duì)于每項(xiàng)工作，指標(biāo)的要求不同。"例如，一項(xiàng)衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)可以被應(yīng)用于面對(duì)內(nèi)部客戶的職位（如人力資源或信息技術(shù)支持部門）或面對(duì)外部客戶的職位（如 銷售 人員）。