不進行管理轉型的企業(yè)轉型，無異于耍流氓。

移動互聯(lián)時代，員工不再是流水線上、沒有主觀能動性的“工人”，如果繼續(xù)沿用原有管理方式，即使企業(yè)進行業(yè)務轉型，照樣可能將企業(yè)送入“博物館”。

神一樣的公司索尼倒下，既因為缺乏對用戶的關注，又因為管理上的“不識時務”。傳統(tǒng)的日本管理模式中， “長老型經(jīng)營”盛行：必須先統(tǒng)一思想，然后詮釋積極工作對人生所具有的重大意義吸引眾人忘我工作。這種管理模式的好處在于，能夠激發(fā)出人的正能量與潛力，但難以實行之處在于類似宗教體驗。

在個人主義越來越盛行的當代，如果沒有極具感召力和確實超凡入圣的領導者，這一管理模式恐怕難以傳承和復制。目前為止，稻盛和夫也不一定找到真正意義上的繼承人。

索尼遇到的問題，不僅僅是領導人不再有激情的問題。領導人給大家洗腦后號召員工擰成一股繩，問題是一旦擰成一股繩大家向哪里前進？怎樣創(chuàng)新？

稀缺經(jīng)濟的影響下，傳統(tǒng)企業(yè)進行粗放式經(jīng)營。企業(yè)和員工加班加點，卻出力不討好。管理學家德魯克一語道破傳統(tǒng)企業(yè)中科學管理思想的弊病?？茖W管理針對的對象是體力勞動者，它通過對任務的分解將工人的勞動簡化為一套標準的動作，可以提升工作效率。

問題是，企業(yè)員工已經(jīng)不再是從事體力勞動的工人，而是一個個“知識工作者”，要提高體力勞動者的生產(chǎn)率，我們只需要告訴他們如何干活就可以，而對于一個知識工作者而言，你沒有辦法回答一個基本的問題：“任務是什么?”，也沒有辦法回答他們的工作的質量是什么?因為你雖然可以給程序員設定一個籠統(tǒng)的目標，但你沒有辦法將這個目標拆解為一個個具體的任務和動作，你可以明確他的責任，卻不能代替他對自我進行管理。

海爾轉型的成功，源于張瑞敏領導的管理變革。對于互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的沖擊，張瑞敏看得很清楚：“傳統(tǒng)企業(yè)跟傳統(tǒng)媒體一樣，要改造成一個適應互聯(lián)網(wǎng)的機制非常困難。互聯(lián)網(wǎng)的沖擊不止是電商、互聯(lián)網(wǎng)營銷等，它還將帶來非常深層次的沖擊。我覺得沖擊到最后，整個社會都會變成自組織(自動生成組織)。”

在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，海爾提出了“管理無邊界，企業(yè)無領導”。實現(xiàn)“管理無邊界，企業(yè)無領導”的前提是，企業(yè)變成了自組織，即平臺。平臺之上有各種資源、各種力量在交互，從而產(chǎn)生更大的價值。在這個平臺上，如果哪位員工有創(chuàng)意，能找到的用戶，就可以自己創(chuàng)業(yè)。海爾的三位青年員工，通過對游戲發(fā)燒友的分析，做出一款筆記本中的游戲本——“雷神”。骨灰發(fā)燒友體驗到“雷神”的極致畫面和體驗，將其定義為“游戲神器”。僅僅半年的時間，“雷神”已經(jīng)躋身游戲本行業(yè)前列。