如果作者說(shuō)的是事實(shí)，那是因?yàn)榭?jī)效管理工作本身出了問(wèn)題。

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，三星在數(shù)字時(shí)代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國(guó)式的績(jī)效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次創(chuàng)業(yè)，一項(xiàng)重要舉措就是在三星推行“自律經(jīng)營(yíng)”。就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和責(zé)任全部分配給具有專業(yè)資質(zhì)的各分子公司社長(zhǎng)，由他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，集團(tuán)對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)層實(shí)行的是“明確責(zé)任、賦予權(quán)限、按照績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”的管理模式。

同一個(gè)時(shí)期，三星采取的也是同樣的管理體制，業(yè)務(wù)性質(zhì)和考核單元也很類似，為什么績(jī)效主義怎么就沒(méi)把三星給毀了呢？

如果土井利忠說(shuō)的是事實(shí)，那是因?yàn)榭?jī)效管理工作本身出了問(wèn)題。

在那個(gè)時(shí)期，績(jī)效管理還停留在考核層面，而不是自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此在目標(biāo)設(shè)定上，索尼出現(xiàn)了很明顯的失誤：

       失誤之一：短期導(dǎo)向。索尼分子公司總經(jīng)理要“對(duì)投資承擔(dān)責(zé)任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險(xiǎn)大但是對(duì)未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見(jiàn)影又沒(méi)有多大風(fēng)險(xiǎn)的事情。

失誤之二：本位主義。每個(gè)業(yè)務(wù)單元都變成獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)公司，當(dāng)需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對(duì)自己短期又沒(méi)有好處的時(shí)候，這種體制下人們沒(méi)有積極性提供協(xié)作。

失誤之三：過(guò)程失控。三星的總部有一個(gè)“秘書(shū)室”。秘書(shū)室擔(dān)負(fù)著重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)的監(jiān)督執(zhí)行，尤其是涉及跨部門協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略任務(wù)。李健熙并沒(méi)有將權(quán)力全部放下去，而是“有限授權(quán)”，相當(dāng)一部分權(quán)力依然保留在總部。而索尼的公司體制的問(wèn)題在于“分權(quán)過(guò)度”。

由此可見(jiàn)，績(jī)效管理要做到有效，目標(biāo)分解和過(guò)程協(xié)調(diào)的管控尤為重要，而這是目標(biāo)管理與績(jī)效管理的有效結(jié)合點(diǎn)。